O que é 1a1?

1a1, feedback

Bate-papo semanal, quinzenal ou, no máximo, mensal, de 20 a 30 minutos, entre gestor e colaborador, ou entre este e algum outro superior. A prática fortalece, à longo prazo, a relação de confiança entre líderes e liderados. Trata-se da mais importante ferramenta de produtividade que um gestor pode ter.

O que é?

Um a um, one on one, ou 1a1, é uma ferramenta geralmente atrelada às dinâmicas de feedback contínuo e de avaliação de desempenho. O princípio não é novo, mas a tecnologia permitiu que ele fosse efetuado com maior agilidade. Existem aplicativos próprios para conectar o time da empresa e possibilitar esses encontros. Mais que mera ferramenta, é também investimento, pois executa aspecto fundamental da cultura da empresa: transmite a ideia de que os funcionários têm quem os escute e sabem a quem podem recorrer.

A conversa um a um não existe para focar apenas em análise de projetos, ou feedbacks de metas, mas para criar um momento em que os funcionários se sintam confortáveis em expor suas opiniões. É por isso que ela pressupõe presença. A tecnologia otimiza os encontros, ligando as pessoas e observando as agendas, mas a reunião deve ser cara a cara.

O motivo é simples: primeiro você recruta os melhores, depois você cuida para que a experiência deles seja boa o suficiente para fazê-los ficar. Como estimular sua equipe em ser a mais brilhante? Como alcançar o âmago do seu sentimento em relação à empresa? Qual a maneira mais exitosa de transmitir a cultura da empresa? Para todas, a resposta é um a um.

Qual a diferença entre Feedback e Um a um?

Enquanto o feedback não necessita de um encontro, uma vez que basta ter acesso a um aplicativo próprio para qualificar as trocas e relações, o one-on-one exige presença. Pode até ser virtual, mas tem que ser cara a cara. A ferramenta, neste caso, serve para registrar que a reunião foi feita.

Além disso, o um a um se diferencia do feedback no sentido de não ter uma estrutura precisa: é apenas um espaço para o colaborador falar, sem necessidade de métrica que preencha informações sobre produtividade. Para não correr o risco de faltar assunto, algumas ferramentas já vêm com tópicos sugestivos, por exemplo:

  • O que está / não está funcionando?
  • Quais a prioridade no trabalho no momento?
  • Identifica alguma oportunidade?
  • Que carreira ambiciona?
  • Como você avalia os seus recursos?

Muitos funcionários se sentem pouco ouvidos. Falta feedback e direcionamento. A cultura de one-on-one potencializa o engajamento, uma vez que a gestão passa a saber, com velocidade e precisão, o que seus colaboradores sentem.

É possível identificar, portanto, outra diferença: o um a um é mais genérico, enquanto o feedback é situacional. Inclusive, o fato de não precisar estar com a pessoa até facilita, do ponto de vista de se conseguir pontuar exatamente uma crítica. Tem a ver com entregas, caracterizando-se como algo pontual.

Para não confundir, lembre-se de que o feedback é feito em cima de situação, comportamento ou resultado, isto é, em cima de algo que aconteceu. Quem dá o feedback fala sobre o que achou da forma como outra pessoa executou uma atividade. Tanto que, para avaliar se o que uma determinada pessoa fez foi legal e por que, o feedback pressupõe exemplos. O um a um mira para o futuro.

Por que aplicar um a um?

Se quiser que sua empresa tenha alto índice de engajamento de funcionários, não dá para fugir dessas reuniões. Vivemos a era digital: nossas comunicações tornaram-se majoritariamente virtuais. Ferramentas de mensagens e de videoconferências acabam sendo o meio pelo qual nossas relações, no trabalho, se dão. A cultura de one-on-one melhora o engajamento entre as pessoas, ao passo que elas percebem que podem se expressar.

Grande parte dos colaboradores se sente pouco ouvida. Falta feedback e direcionamento: temas fundamentais para uma força engajada. O bom gestor é aquele que atua como um mentor para seu liderado. Desta forma, é importante entender quais são suas expectativas em relação à função que executam e o que esperam do futuro.

Alguns gestores, sob pressão, costumam estar sempre correndo contra o tempo, sem conseguir parar para conhecer as pessoas que o cercam. Consequência direta disso, nos colaboradores, é a desmotivação, a falta de confiança na chefia, o estresse e até o burnout, em determinados casos. Mal estar no trabalho é muito frequente.

Entretanto, é possível reverter este quadro, estabelecendo ou restaurando a confiança. É claro, ela se constroi com o tempo; mas é inegável que se reforça nos pequenos gestos, dos quais as conversas um a um fazem parte, demonstrando real interesse pela perspectiva do colaborador. A reunião deve oferecer abertura suficiente para que o colaborador sinta liberdade, por exemplo, de falar: “Gostaria de mudar da área de vendas para a de marketing. O que é preciso fazer?”.

A grande vantagem é que aumenta vertiginosamente o fluxo de informações de baixo para cima, na empresa. Algumas coisas só se revelam entre gestor e colaborador num ambiente seguro e privado. Quando há problemas e riscos nessas informações, a empresa tem a chance de ser proativa na resposta. Nada como um departamento alinhado!

Como deve ser feito?

O líder deve ir ao encontro compreendendo seu objetivo, o que significa estar disposto a ouvir bastante. Sua intenção é criar um ambiente onde o colaborador se sinta confortável em emitir opiniões acerca do que está acontecendo na empresa e na sua equipe, em particular.

As questões externas não devem ser ignoradas, pois também influenciam seu desempenho. É importante, por isso, fazer as perguntas certas, ouvir com atenção as respostas e estar preparado para fazer perguntas adicionais, a partir do que é respondido. O objetivo principal é carreira e desenvolvimento, mas a troca tem que ser geral.

Evite ao máximo desmarcar essas reuniões e procure não chegar atrasado. Seu compromisso é com seu funcionário e qualquer um desses gestos demonstra falta de respeito com o tempo dele. Se o atraso for inevitável, comunique com antecedência. Escolhendo a periodicidade, estabeleça uma frequência.

Além de escutar, tome notas, para não perder o fio e compreender qual será a base do desenvolvimento da pessoa. Você pode oferecer ajuda, participar da elaboração de mini planos de ação, dar feedback e sua percepção sobre a situação. Trata-se de um processo em que o líder se posiciona mais como um facilitador, que como um chefe.

Para os colaboradores mais inexperientes, com menos maturidade para autogestão, a reunião serve para que o gestor o acompanhe mais de perto, saiba detalhadamente o que tem sido feito e planeje as próximas tarefas. Para os mais experientes, com maior poder de organização, as one-on-one podem até ser menos frequentes e tratarem de assuntos mais profundos, como aspectos da vida pessoal e ambições profissionais.

De toda forma, essas conversas devem ser entendidas como um espaço do funcionário. Os gestores devem ouvir muito mais do que falar. O ideal é que a reunião seja vista – e praticada – como uma reunião do liderado. Para reforçar a prática, pode-se pedir que o colaborador sugira a pauta da reunião seguinte.

Cabe ao RH assegurar que o um a um está sendo feito. O setor é quem irá relacionar os resultados com o atingimento de metas, a percepção do clima, dentre outros. Ele será o mais apto a comunicar à direção o que a empresa ganha com a sua aplicação.

Aos exemplos!

  • Como estão as coisas?
  • Está se sentindo bem?
  • Como está a vida?
  • Qual foi a preocupação mais recente que você teve?
  • E o trabalho, como está indo?
  • Posso te ajudar de alguma maneira?
  • E o meu trabalho, como está?
  • Há algo que você alteraria no ambiente, se pudesse?
  • Você acha que podemos melhorar a forma como fazemos as coisas?
  • Qual o nosso maior problema? Por que?
  • Há alguém na equipe que você acha que vem se destacando?
  • Há alguma grande oportunidade que estamos deixando passar?

É possível que, com a frequência das reuniões, você conheça de nome a família do seu colaborador. Perguntar por eles, nomeando-os, demonstra efetiva preocupação com a pessoa. A diferença entre um mero chefe e um verdadeiro líder é seu real interesse pelo que se passa com cada integrante da equipe. Dê exemplos pessoais para demonstrar empatia, caso tenha experiência com um eventual problema que o seu funcionário esteja passando. Isso fortalece a identificação com o líder. Evite ficar na defensiva. Mais do que tentar justificar qualquer aspecto, é essencial reconhecê-los como ponto de incômodo.

O papel do RH

Cabe ao setor de Recursos Humanos assegurar que essas conversas estão acontecendo. Não adianta haver a determinação de que se faça um a um, se não tiver a capacidade de medir se está sendo feito; inclusive, para medir se está impactando a empresa.

O RH verifica se os indicadores estão bons. É ele quem pode saber se o engajamento melhorou, se as pessoas estão produzindo mais resultados, se a pesquisa de clima melhorou… precisamente, o setor tem as ferramentas necessárias para avaliar o que a empresa está ganhando.

O desdobramento do um a um é a base para relacionar com o atingimento de metas e a percepção do clima. A performance do time está diretamente ligada com aquilo que é implementado pelo RH para melhorar a vida das pessoas. Nesse sentido, cabe ao RH se aproximar das áreas e dos gestores que não estão fazendo um a um. É responsabilidade do setor assegurar que a ferramenta seja uma prática generalizada. Quando a direção decide adotá-la, esta passa a ser a cultura da empresa.

Não poderia deixar de mencionar que os processos de RH que fazem uso de tecnologia saem ganhando, pois têm capacidade de medir precisamente. Carreira, atingimento de metas, desenvolvimento pessoal, desenvolvimento profissional… as pessoas estão falando mais sobre isso? Qual tópico está sendo mais discutido? Qual a maior preocupação do funcionário? Se o RH consegue ter acesso a todas essas respostas, melhora qualquer estratégia e ainda antevê dificuldades. Além disso, é possível cadastrar tópicos que se ache importante discutir. Funciona como uma proteção a mais ao colaborador, uma vez que o setor não precisa depender unicamente da palavra do chefe.

Caso apareça um gestor querendo que um funcionário seja demitido, o RH pode verificar se foi feito one-on-one, se ele recebeu feedback sobre as suas entregas, se ele está sabendo que periga ser mandado embora… a ferramenta tem o poder de fazer as pessoas ficarem estimuladas a bater meta, ou seja, a quererem resultado.

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Universidade do Feedback

Cecilia Pessoa é fascinada por artes, literatura e tudo que envolve a capacidade e a condição humana. É bacharel em direito, professora e tradutora de francês e estudante de comunicação social. Cecília, admiradora de boas ideias, é fundadora do Crível Incrível, um espaço de escrita criativa.